有着三百年历史的佛山海天酱油，却在“再传统也传统不过酱油”的调味行业基业长青。厨房里的一款小小调味品，是如何创造出千亿元的大市场的？

海天官网上写着一句话：有人烟处，必有海天。这并非吹牛。

目前全国有15%的酱油产自海天，这些酱油又通过约336000个终端销售网点送到千家万户。截至2011年底，海天的营销网络已覆盖全国31个省，300个地级市，近1000个县级市。除了国内市场，海天还把产品远销到全球60多个国家和地区，是华人聚居区的一个标配。

不过，其真正的发展却是在20世纪80年代以后，因为它迎来了一种新体制和一位新掌门人。

走进新时代

庞康的履历干净得几乎没有故事：他1956年出生于广东，1982年进入海天，担任副厂长，之后再未离开。庞康进入海天那一年26岁，正赶上改革开放初期，他的主要工作是适应新形势，学习新业务。彼时，对于海天和庞康而言，发展的最大障碍是传统的国企经营体制。好在，这种体制经过1988年、1994年和2007年三次“改制”，发生了根本改变。1988年的“改制”主要是推行承包经营责任制，赋予管理层更多的职权；1994年的“改制”则主要推行现代企业制度，并把70%的股权出售给企业职工；2007年的“改制”则是在1994年改制的基础上更进一步，将海天彻底变成一家民营企业。

改制期间，庞康历任副经理、总经理、董事长兼总裁，逐步成为一把手。20世纪90年代，他大力引进国外先进设备，并扩展产品品类，逐步涉足耗油、调味酱、醋、鸡精、小调味等领域。资料显示，其2015年年营收超过110亿元。取得如此令人瞩目的成就，离不开海天对于传统工艺的坚守，更离不开庞康为海天确立的三大战略，包括规模战略、技术战略和品牌战略。

向规模要效益

娃哈哈董事长宗庆后这位老爷子通过一瓶一瓶地卖饮料卖成“中国首富”，其成功的法宝之一就是规模化。而庞康也在多种场合强调：传统产业要发展，规模化是关键。要实现规模化发展，需要在两个方向扩张，一是建立更的大产能，二是建立更广的营销网络。产能方面，扩大产能的第一步是扩大天然晒池。

目前，海天建立了超过30万平方米的天然玻璃晒池群，有42个足球场那么大。而且，海天会让黄豆原料在玻璃晒池里待足半年，以保证每一滴酱油都蕴含着阳光的味道。

除了酿晒环节，包装环节也很影响产能，一个高效的包装生产线可以让成品尽快出厂。目前，海天有10多条从德国引进的全自动包装生产线，每条生产线每小时能包装48000瓶酱油。

酱油是海天的主打产品，其销售额约占总销售额的60%，其全国市场占有率则稳定在15%。在这种情况下，单单发展酱油品类已不足以快速提升销售额，而必须向相关品类拓展，比如增加耗油和调味酱。

产能提升之后，营销网络必须要跟上，而海天在这方面做了严密布局。目前海天的营销网络覆盖全国31个省，300个地级市，近1000个县级市，有1500家经销商，5000家分销商，336000个终端销售网点，包括便利店、连锁超市和农贸批发市场。

为了维护这个庞大的经销商网络，海天总部向全国派出了超过1000人的专业团队，指导和管理大小经销商。

依靠这支经销队伍的高效运转，庞康将价值110亿元的海天产品送到千家万户，自己则成了富豪榜的常客。

酱油里面也有科技

海天能将规模做到如此之大，离不开“中华老字号”的招牌和工艺，但更重要的凭仗是其在科技方面的精进。

2012年3月，时任广东省委书记汪洋在考察海天时称赞，“酱油里也有科技，这就是转型的竞争力。”

海天在科技上的投入是全方位的，体现在生产、包装和物流等环节。

生产环节。制曲是指培养有益微生物来进行酱油发酵的过程，该过程的优劣直接决定酱油的收得率和品质。传统工艺不容易控制好制曲，因为外部环境的变化很容易干扰制曲过程中菌种的生长。海天则依托大数据建立起一套生产标准，使菌种能在恒温、恒湿的环境中可控地生长，大幅提升了酱油的收益率和蛋白质的转换率，既节省了成本，又加强了成品的口感和营养。

包装环节。在生产线上，瓶子灌装之前要经过热水冲洗、洁净蒸汽杀菌和洁净空气吹干三道消毒程序，瓶盖也要经过负离子除尘和紫外线杀菌两道程序，酱油则要经过巴氏灭菌和超细过滤双重灭菌等程序。据报道，灌装车间的洁净程度已达到10万级标准，几乎与药品行业的洁净标准相媲美。

海天的灌装生产线也是高科技的结晶。该生产线引进自德国，共有10条，为全封闭环境，由计算机控制，每条生产线每小时最高可灌装48000瓶酱油，但却只需要四五个作业工人。该生产线在国内处于领先地位，它完美避免了因人工接触带来的卫生问题。

物流环节。从2011年开始，海天应用物联网技术建立了产品追溯机制。具体而言，海天首先将原来分散而独立的包装设备互通互联，并建立起一套“智能包装生产线管理系统”，同时通过无线射频识别及条码识别技术，将每一条生产线的数据进行汇总，最终形成一个数据信息链条。通过这个链条可以非常清楚地了解，每一瓶酱油是哪一天、哪一条生产线，以及通过哪一个订单生产的。
以上网络，还可以应用于生产的总体把控、仓储监控，以及相关设备检修。据报道，一个小零件的损坏都会很容易查到，因为系统会及时发出警报。

海天品牌总监张欣自豪地说：目前，海天的生产智能化、精益化管理树立了中国调味品行业的新标杆。

这些成绩的取得离不开海天科研人员的努力。截至2011年底，海天建立了一支平均年龄30多岁的科研团队，其中，专业技术人员有600多人，博士后、外聘专家顾问、科技特派员、中高级工程师则有数十名。此外，海天还建立了20多个实验室，并与中科院、牛津大学、中山大学等科研机构建立了长期合作关系，承接了多项国家级科研项目。

品牌是个大战略

海天是“中华老字号”品牌，但海天人并没有躺在这份家底上坐享其成，而是不断紧跟时代，推出一些新动作，让品牌始终常新。

早在1992年，庞康就启动了海天的品牌战略。彼时，调味品行业品牌众多，每家各占一隅，海天则是“广东味”的代表。为了使“广东味”升级为“中国味”，海天于1994年推出新的企业识别系统，申请了大量商标和设计专利，并通过改变传统外包装来突出“海天”品牌。为了保护品牌，也是为了扩展海外市场，海天还陆续在美国、加拿大等60多个国家和地区注册了商标。在当时而言，这些布局是非常领先的。

近几年来，庞康领导海天在品牌战略上再度发力，推出了一系列具有时代气息的品牌行动。应该说，海天这家古香古色的“中华老字号”企业已经摸到了流行文化的门径，不足在于，步子小了点。

目前，对于海天而言，加大品牌建设已经成了一项重要任务，乃至重大战略。前文提到，海天酱油的全国市场占有率约为15%，这个数字虽然在国内已经可以称王，但与国际同行相比还差距甚大。比如，在日本酱油市场，排第一的是龟甲万，其市场占有率高达31%。

此外，海天也不是没有强劲的竞争对手，厨邦、李锦记、欣和、千千等品牌，都开始在不同的地区市场向海天发起挑战。对于海天，加大品牌建设已经刻不容缓，而且是提升销售额的关键举措。

庞康对此已心中有数，他表示，将会打造一个“天然、健康、轻松、高品质”的品牌形象，同时加快开发子品牌和子品类，最终将所有品类都做到同业第一。

在佛山所有上市公司中，海天的市值仅次于美的和碧桂园， 在一个最传统的行业，却做出堪比地产商的市值，海天做对了什么？

看上去，庞康领导的海天并没有做出什么惊世之举，其规模战略、技术战略和品牌战略都是一般人能想到的，其品牌战略甚至稍显不足。不过，他们在一些关键问题上做出了正确选择，将其总结如下：

首先，海天通过1988年、1994年和2007年三次“改制”完成了从传统国企到现代民企的转变，释放了企业活力，使得“决策”和“激励”不再成为一个问题。1988年的“改制”主要是推行承包经营责任制，赋予管理层更多的职权；1994年的“改制”则主要推行现代企业制度，并把70%的股权出售给企业职工；2007年的“改制”则是在1994年改制的基础上更进一步，将海天彻底变成一家民营企业。

其次，海天始终坚守主业，只做调味品，而不去参与各种风潮。做到这一点并不容易，需要企业一把手有足够的定力，庞康做到了——因为他的梦想不是成为一个什么都要做的财团，而是全球最大的调味品生产王国。

再次，海天很早就建立了长远战略规划，并按部就班地推进各项工作。每一个成功的产品都需要一套体系的支撑，企业与企业的竞争表面上是产品和产品的竞争，实际上是体系与体系的竞争。海天人愿意用一种笃定的精神建立和升级这套体系——无论是占地3000亩的高科技生产基地，还是遍布全国的336000个终端销售网点，都不是一天建成的，那是几十年的心血。这套做企业的办法，让人想起了曾国藩的著名战法：结硬寨，打呆仗。

最后，海天有一个赚钱的好产品。不要小看酱油生意，据海天2015年年报显示，酱油品类的毛利率为44.33%，而相关品类的毛利率也很高，比如调味酱是44.09%，耗油是36.89%。正是因为有这么一个盈利能力强的产品，海天才能按部就班地推进以上既定规划，并抵御外界诱惑——要找一个比卖酱油更赚钱的项目，不容易呢。

回顾海天的发展，可以得到这样一个启示：对于创业者而言，与其东张西望地“找风口”，不如在最擅长的领域“高筑墙”，不要高估了一年能做成的事情，也不要低估了十年能做成的事情。