内容简介

商场如战场，企业要进一步在竞争中脱颖而出，常立不败之地，必须发展高价值的创新和服务能力，并发挥丰富的知识型人才的聪明才智和团队战斗力。《组织能力的"杨三角"》是上周五杨广震老师在我们“双创大讲堂——招聘培训主题讲座”上提醒大家课后学习的内容哦，小编整理如下，欢迎下方留言互动分享哦~

前言

组织能力的“杨三角”是结合学术理论和企业实践，自主开发形成的组织分析和诊断框架，是系统地提升企业软实力和团队战斗力的管理工具。

组织能力的“杨三角”在实践中，提供有效的变革方向和行动方案，帮助国内外多家企业通过改善提升组织能力。

第1章  组织能力：企业成败的关键

企业持续成功的两大关键：

成功=战略x组织能力

这两个因素之间是相乘关系，而不是相加关系，其中一项不行，企业就无法获得成功。

无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力判断和坚持。

事实上，任何变革措施如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性的成果，因此组织能力，而不是战略，常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。

第2章  组织能力的内涵和建设

组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。

真正的组织能力具备以下特点：

1. 独特性，深植于组织内部，不依赖于个人，可持续性

2. 为客户创造价值

3. 超越竞争对手

优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力，打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。

如何系统的打造组织能力？

1. 员工能力

2. 员工思维模式

3. 员工治理方式

员工能力、员工思维模式和员工治理方式，这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：

平衡：就是三个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；

匹配：三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业三群人的共同承诺和积极投入，这样才能高效，而成功地建立组织能力。

第3章  打造员工能力

能力规划模型主要思考的问题包括3个：

1. 能力厘定

2. 能力审核

3. 能力提升

能力模型，又称素质模型，胜任力模型或素质模型，是指员工胜任工作，实现企业战略目标所需的知识技能和素质。

人才是相对的，不是绝对的，在一家组织表现出色的人才到了另一个组织却未必是人才。

专业能力是指员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。

核心员工能力是指针对公司全体员工围绕公司的战略和文化影响到组织能力的相关行为和素质。

通常来说，企业在考虑人才时更重视专业能力，而核心员工能力常常被忽略，其实真正适合公司的人才，必须同时具备专业能力和核心员工能力，这样的员工既能把岗位要求的工作做好，同时又不乏公司整体组织能力，要求的行为和素质。

能力模型可以带来3个益处：

1. 帮助公司系统地进行战略转型；

2. 系统的协调人力资源工作的重点；

3. 针对个人发展需求。

建构能力模型的流程：

1. 行为事件面谈。

2. 能力字典。

3. 能力的确定。

4. 正面与负面的行为例子。

在建构能力模型时注意点：

1. 未来导向

2. 高管接受度

3. 聚焦

4. 注重落实

能力模型的成功落实有3个关键因素：

1. 具体的行为指标。

2. 和各HR体系紧密相连。

3. 高级主管的承诺。

需要避免的错误

1. 规划阶段。

2. 评估阶段。

3. 反馈阶段。

4. 执行阶段。

第4章  赢得人才抢夺战

外购人才的时机：

1. 战略转型

2. 高速增长

企业一定要严格把关，提高人才命中率，所谓高命中率就是招来的人才，既能在工作上有极其出色的表现，又能留在公司工作一段合理的时间。

人才命中率如此重要，企业应该如何提高命中率？可以从以下4个方面（简称4S）入手和把关：

1. 标准：我们需要什么样的人才？

2. 寻找：通过什么渠道找到合适的人才？

3. 筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所需的能力？

4. 巩固：如何确保我们看中的人才接受任聘？

第5章  保留与淘汰双管齐下

如何应对竞争对手乱挖墙脚

首先要控制事态恶化，降低负面影响；

人力资源部要进行人才盘点，针对企业想保留的关键人才马上行动；

被人挖角时要注意的关键事项是无形资产的保护；

不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇；

如果人才选择企业的唯一标准是钱，这样的人才不留也罢；

原则上不允许回锅，除非是原因特殊的个别人才。

留才的关键在于防范。

决定员工是否留在公司的因素主要有4个：

1. 对现有工作的满意度

2. 过来的发展空间

3. 离开公司的代价

4. 竞争对手提供的待遇

淘汰低绩效人员

淘汰的关键原则是要公平，要对事不对人，无论什么人，只要达不到岗位要求就要淘汰。

公司也要给员工提供改善的机会，主管通过绩效改善流程，每个月给低绩效员工定目标并尽量提供给他们所需的支持，如果3个月、6个月之后还是没有改善，那就要果断处理，换到别的岗位或者直接淘汰。

第6章  建立培养人才机制

依赖输血而自身造血功能不健全的企业，是没有持续的竞争力和生命力的，要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以造血为主，输血为辅，这样才能支持企业的高速发展和战略转型。

有效的人才发展模式存在4个误区：

1. 将人才培养等同于培训课程

2. 将人才培养等同于做中学

3. 人才培养过度依靠人力资源部门

4. 人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法

高层领导在人才培养中的角色主要体现在两个方面：

1. 可传授观点

2. 时间和精力的投入

公司人才选拔体系都具备的特点：

1. 领导层积极参与人才选拔。

2. 能力要求和业务需求，组织能力协调一致。

3. 选拔标准包括业绩和潜力。

4. 评估工具多样，标准以数据说话。

5. 跨部门、跨事业部地比较人才。

6. 定期审议人才库中的人才。

7. 清楚的沟通选拔的标准和流程。

第7章  如何塑造员工的思维模式

什么是员工思维模式：

员工的思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或者印在了员工守则上的标语口号。

他们还必须有朝公司希望他们努力的方向去努力的意愿这一点非常重要，因为它决定了员工的思维模式，影响着员工每天大大小小的决策和做事方式。

重塑员工思维模式的步骤和工具：

第一步：确定理想员工的思维模式

第二步：审核现存员工思维模式

第三步：制定思维模式变革战略

思维模式变革的关键要点：

1. 危机感的建立

2. 高级主管以身作则

3. 全面系统地考虑

4. 耐心和恒心

第8章  如何选择合适的组织架构

关键的管理资源和制度支持主要包括3个方面：

1. 权责

2. 信息

3. 流程

什么是组织架构

组织架构是一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。

组织架构帮助企业理清两个核心问题：如何分工以及如何整合。

如何分工的问题

通常有4种主要的分工方法：

1. 以职能分工：按照不同职能进行划分。

2. 以产品分工：按照不同产品线来划分。

3. 以地区分工：按着地区来划分。

4. 以客户群分工：按照不同客户群的差异来划分。

组织架构的设计主要受到三个因素的影响：规模、复杂度和不确定性。

组织构架的设计包含4个步骤：

1. 理清公司制胜的组织能力。

2. 确定价值链各环节中不同单元的角色。

3. 分配部门/层级的职责和汇报关系。

4. 制定绩效考核标准。

第9章  改善组织边界

什么是组织边界呢？任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。

设立无边界组织的目的就是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工作人员想法和信息流动。

组织边界可以分为3种：

1. 垂直边界

2. 水平边界

3. 外部边界

存在一定的边界是有必要的，因为组织内部边界可以确保不同层级和部门的职责、权利、关注点和专业分工，而组织外部边界则确保在一个更大的“生态圈”中不同组织所扮演的不同角色和彼此间的界限。

这里讲的无边界组织指的不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出发，减少不必要的边界，确保整个组织赢而不是单一某个部门、层级赢。

要在今天的竞争环境中胜出，企业必须减少不必要的垂直边界，以充分调动各层级员工的积极性，激励他们能够围绕企业需要的组织能力作出更大更多的贡献。而要做到这点，关键是高层主管为员工提供适当的资源和支持，通过运用权责、信息、能力和激励这4个杠杆，激发他们的主人翁精神，让他们的思想和行为都能与高层主管更加协调一致。

垂直边界的诊断和改善

第一步：整体来说，员工在公司的竞争优势中目前发挥什么作用？

第二步：原因为何？如何改善？

如何改善水平边界

可以通过跨部门和跨事业单位的协调工作，更有效的协作或共享关键资源，进一步提升公司的竞争力。

通常水平边界的改善都是针对某一特定的流程或者关键资源和商机，而不是全面性的应用。水平边界的改善一定有一套体系的支撑，而不是偶然实现的。

水平边界的诊断和改善

第一步：针对公司重要跨部门流程的协作或关键资源/商机的共享，公司相关部门或单位的水平协作程度如何？

第二步：原因为何？如何改善？

第10章  中国企业的未来

要赢得世界消费者的尊敬和佩服，中国企业需要在经营战略、组织能力和领导能力三方面进行突破和跨越。

经营战略的跨越

1. “从做大到做强”。

2. “从低成本到高价值”。

3. “中国领先到全球领先”。

4. “机会驱动到战略驱动”。

组织能力的跨越

要成为世界级企业，中国企业必须在未来10年内在两个组织能力上有所跨越：技术创新和全球经营管理能力（含海外品牌和渠道建设）。

全球经营管理能力的提升：

1. 打输的起的仗

2. 现在国内练兵

3. 全球化不等于“欧美化”

领导能力的跨越

中国企业能否超越自我成为世界级企业，最终考验的是领导团队(特别是最高领导者)的能力、心态和素质。

1. 战略创新思维

2. 从强人领导到体系保障

3. 正大光明地赚钱